Электронный помощник
турагента с 2003 г.
Тонкости Pro
Вход или Регистрация

А как у них? Зарубежный опыт: франчайзинг в Европе

1064 22 марта 2010

Процесс проникновения западных туристических концернов в Россию необратим — уже сейчас мы наблюдаем за маневрами KUONI, HotelPlan Group, а теперь еще и TUI Group. Кстати, с приходом последнего на российский рынок связывают не только изменения в операторских структурах, но и новый виток развития розницы, поскольку TUI — «номер один» по числу офисов в Европе. Итак, какие же системы франчайзинга используются за рубежом, чем они отличаются от российских, в чем их преимущества и недостатки?
Алексей Никонов, автор статьи

С оператором или без?

Если в России на сегодня из существующих сетей примерно половина является самостоятельными, неаффилированными ни к одному из туроператоров (пример, МГП, «Велл», «Горячие туры»), а другая половина имеет операторские корни (такие сети, как ВКО Клуб, «Мострэвел», Blue Sky), то в Европе ситуация однозначная: с оператором и только с ним. Крупные розничные сети не существуют сами по себе, а обязательно входят в холдинг, имеющий операторскую структуру. Наличие оператора и, как следствие, собственного турпродукта является для сети одним из основополагающих моментов. В таких вертикально интегрированных холдингах, как TUI или Tomas Cook оператор имеет эксклюзивный продукт или условия, которые транслируются только в собственную розничную сеть. Таким образом, клиенты идут за конкретным турпродуктом в конкретный магазин (агентство) и для франчайзи это, несомненно, выигрышная позиция, поскольку они могут быть уверены в том, что приверженцы этого бренда или турпродукта неизбежно придут к ним.

На кого делать ставку: франчайзи или собственные офисы?

Любое агентство, хоть раз задумывавшееся о вступлении в ту или иную сеть, в первую очередь задается вопросом: а сколько агентств в сети собственных и сколько — франчайзинговых? С одной стороны, наличие собственных агентств — хороший знак: значит, бизнес рентабельный, раз собственники сети увеличивают число собственных точек. С другой, возникает опасение: не слишком ли мало уделяется в этом случае внимания франчайзи? С этой точки зрения европейские концерны не имеют единой догмы и следуют принципу максимально эффективного развития: если есть возможность развития собственных офисов — открывают их, если быстрее и эффективнее развиваться франчайзингом — значит, идут этим путем. Наглядный пример — две сети во Франции, принадлежащие одному концерну, Nouvelles Frontieres и Havas. Первая имеет практически равное количество собственных и франчайзинговых офисов, вторая состоит только из франчайзи. При этом управляющая компания не делает различий на «своих» и «не своих», все офисы находятся в одинаковом положении как в плане поддержки, так и в плане контроля предоставляемых услуг. Вообще, надо отметить, что комплекс предоставляемых европейским сетевым агентствам услуг всегда очень широк — в отличие от России, где зачастую агентства собираются под каким-либо флагом только для получения повышенной комиссии у туроператоров. И франчайзи, и франчайзор понимают, что слагаемых успеха множество, и не стоит пренебрегать ни одним из них. Поэтому так много внимания уделяется обучению сотрудников, подбору персонала и его аттестации, фирменной символике в офисе, IT-технологиям и внедрениям различных CRM-систем.

Франчайзи — предприниматель или действующее агентство?

На развитых рынках, например, в Германии 98 % агентств уже входят в состав какой-либо сети. Поэтому основной поток новых франчайзи составляют предприниматели, открывающие новый бизнес и рассчитывающие получить гарантированную прибыль через 3-4 года. Для нас это звучит несколько странно, поскольку мы рассчитываем получать прибыль со второго-третьего месяца, но европейский предприниматель делает свой выбор в пользу надежности, а не сроков. Что касается агентств, то скорее их находят и рекрутируют сами сети, выбирая наиболее сильных и перспективных.

Исключительность

В системе франчайзинга этот вопрос всегда стоит во главе угла. Каждый франчайзи задает вопрос франчайзору: «В скольких километрах от меня может быть чужой офис с такой же вывеской?». В российских сетях этому сейчас уделяется большое внимание, и каждый франчайзи старается отвоевать себе максимум территории, где он будет представлять бренд (если в Москве — то хотя бы в рамках станции метро или района, если в регионах — то как минимум город). В Европе этот вопрос не стоит. Во-первых, основные средства на продвижение бренда в Европе всегда тратит именно франчайзор, так что аргумент франчайзи из разряда «Я трачу здесь деньги на раскрутку марки, почему этим воспользуется другой?» не актуален. Во вторых, число выезжающих за рубеж туристов там на порядок выше, чем в России — а значит, большему числу агентств находится место под солнцем, и даже в рамках одной марки на небольшой территории они не создают друг другу конкуренцию, а отбирают туристов у других сетей или агентств. По той же причине наши сети пока рано сравнивать с «их» сетями в смысле размера. Тот же TUI только в Германии имеет более 1500 агентств, в то время как у нас лишь одна-две сети перешагнули рубеж в 300 агентств.

Местоположение

В отличие от России — никаких компромиссов, никаких полуподвалов, двадцатых этажей «налево от лифта», НИИ, проходных и прочего. Турагентство — это предприятие сферы услуг, и оно должно находиться максимально удобно и близко к клиенту. А в условиях жесткой конкуренции оно должно еще и привлекать внимание, служить рекламой и визитной карточкой себе и всей сети. Поэтому — только первый этаж и прямой вход или торговый/развлекательный центр и место скопления покупателей. Посмотрите на фотографии: думаю, комментарии здесь излишни. Европейские франчайзоры очень трепетно относятся к расположению своих офисов и не будут заключать договор до того момента, пока франчайзи не найдет подходящее помещение. Справедливости ради нужно отметить, что тенденция перемещения агентств на более «козырные» места наблюдается и у нас: все больше турфирм выбирают для себя аренду в местах скопления покупателей, уже не опасаясь привлечь к себе чрезмерное внимание проверяющих органов.

Только белый

Речь, конечно, не о цвете стен в офисе продаж: у европейского турагентства может быть только «белая» схема работы, этот вопрос даже не обсуждается. Бизнес франчайзи прозрачен как для франчайзора, так и для проверяющих органов. В том числе и поэтому никто не боится сидеть, что называется, «на виду».

Оформление и дизайн

Без сомнения, каждая уважающая себя сеть в Европе имеет свой собственный, отличный от других стиль. Требования к оформлению офиса могут быть мягче или жестче в зависимости от страны и сети. Как правило, они касаются оформления витрины и использования фирменных элементов в интерьере, таких как «имиджевая» стена, часы, доски предложений и прочее, но встречаются и категоричные варианты, как например, в испанской сети Viajes Crisol, которая обязует франчайзи приобретать специальные стенды для размещения каталогов, а также следит за их последующим наполнением и выкладкой брошюр.

Роялти: фикс или процент?

В каком виде лучше установить роялти? С этим вопросом сталкивается каждый франчайзор, разрабатывая программу франчайзинга, и на этот параметр, конечно же, смотрит каждый франчайзи — ведь это его обязательные ежемесячные траты. Установив процент, франчайзор может рассчитывать на больший доход от роялти, особенно с годами, когда молодые франчайзи окрепнут, однако в российской действительности контролировать количество оформленных клиентов очень сложно, занижение реальных показателей продаж остается до сих пор обычной практикой. Фиксированный платеж снимает проблему контроля количества оформлений, но ограничивает доход франчайзора. Поскольку в европейских моделях нет проблемы с контролем оформлений, практически 100% франчайзоров берут роялти в виде процента от оборота. Его среднее значение составляет 0,5-1,5 % от оборота.

Продажа собственного продукта

Сами понимаете — раз крупные европейские холдинги вертикально интегрированы, то и результат их деятельности оценивается совокупно по всем подразделениям. Оператор создает продукт под розницу и рассчитывает на его полную реализацию. В этом случае выдвигаются и требования к франчайзи по продажам определенного объема турпродукта. В зависимости от сети цифра продаж своего продукта колеблется от 50 до 90% от общего объема туров. Справедливости ради нужно сказать, что и оператор в этом случае предоставляет агентствам практически всю линейку турпродукта от Турции до Багам, так что продавать других уже и нет особой необходимости, плюс к этому создает дополнительную систему мотивации, чтобы франчайзи имели материальную заинтересованность в продаже именно его турпакетов.

Контроль качества работы франчайзи

Пожалуй, это как раз тот момент, на который многие российские управляющие компании о сих пор не обращают должного внимания. А вот на Западе этим сильно озабочены: качество предоставления услуг, их соответствие заявленным стандартам сети, удовлетворенность клиентов и прочее. Помимо традиционных методов контроля в виде тестовых звонков или организации электронного ящика «для жалоб и предложений» используется и такая форма, как «мистери-шопинг» — тайный покупатель. Она очень эффективна, поскольку позволяет отследить и знания по направлениям, и умение продавать, и навыки общения с клиентом.

Договорные отношения

Не вдаваясь в подробности договорных отношений, хочу отметить, что в европейских моделях они более детализованы и гораздо жестче, нежели те, что прописаны сейчас во франчайзинговых договорах в России. В качестве примеров хочу привести следующие ограничения для франчайзи: невозможность при выходе из сети заниматься туристической деятельностью на этой территории в течение трех лет, переход права аренды франчайзору при расторжении договора по инициативе франчайзи до окончания срока договора или при недобросовестном исполнении своих обязательств, при продаже бизнеса первое предложение о покупке — франчайзору, и так далее. Минимальный срок действия договора — 3 года, а обычная практика — 5 лет. Я уже упоминал о том, что прибыль франчайзи начинает получать через 3-4 года, и в его интересах не расторгнуть договор раньше этого времени, франчайзор же заинтересован в том, чтобы не только «вырастить» франчайзи, поставить его на ноги, но и получить от него реальную отдачу в виде роялти или отправленных через своего оператора клиентов.

Другие формы

Если у нас можно быть либо независимым агентством, либо франчайзи, то в Европе существует еще и такая система сотрудничества, как сдача агентства в аренду. Собственник бизнеса работает эффективнее наемного сотрудника — таким постулатом руководствуются компании, когда сдают полностью готовые к эксплуатации офисы продаж в аренду. Причем это не только оборудованное и оформленное помещение, но и персонал, договоры с поставщиками, аренда, бухгалтерия и прочее. При такой схеме «арендатор» имеет в управлении готовое предприятие и получает с него прибыль, выплачивая за это «аренду», включающую в себя комплекс всех услуг.

Резюмируя вышесказанное, вот основные черты франчайзинговых моделей в Европе:

• вертикально интегрированная структура агент — оператор — принимающая сторона, в которой оператор создает для своей розницы востребованный турпродукт

• сильный национальный маркетинг, а попросту говоря — реклама федерального масштаба

• полная системная поддержка франчайзи, включая менеджмент, бухгалтерию, маркетинг, обучение и IT

• минимальная территориальная эксклюзивность

• долгосрочные контракты

• системы мотивации для лидеров.

Мировые тенденции неизбежно, хоть и с традиционным опозданием, приходят в Россию. Отдельные операторы и крупные международные туристические холдинги уже начинают обживаться на Среднерусской возвышенности, внедряя свои технологии. Франчайзиновые модели плодятся и распространяются, и с приходом западных компаний следует ожидать появления новых интересных проектов. Несмотря на кризис и прочие неприятности общая тенденция к увеличению количества выезжающих клиентов сохраняется — значит, будет расти и число турагентств, а исключительность территории со временем будет терять свою актуальность, как это происходит в Европе. Франчайзи будут обращать внимание не только на величину комиссии у операторов, но и на другие услуги, предоставляемые франчазорами, оценивать привлекательность франшизы по совокупности факторов. Количество вертикальных холдингов будет увеличиваться, и агентства, выбирающие франшизу, будут оценивать не только комплекс предоставляемых услуг, но и то, какой продукт им предлагают продавать — именно от этого будет в первую очередь зависеть бренд, под которым им предстоит работать.

Алексей Никонов, директор по развитию сети «ВКО Клуб»

Поделиться

Статьи в разделе

Все статьи