Электронный помощник
турагента с 2003 г.
Тонкости Pro
Вход или Регистрация

Кто купит большой шкаф?

139 03 апреля 2012

И снова об умилительных рассказах в рамках нашего «монстрятника» — скажем, о любимых домашних животных или рецептах семейных блюд воротил российского турбизнеса приходится лишь мечтать. Причин как минимум две, и обе вы знаете лучше, чем хотелось бы. Подсказать? Первая из трех слогов, вторая — из двух. Вторая начинается на ту же букву, на которую заканчивается первая. Наверно, достаточно. Так что три основных вопроса вновь будут сугубо деловыми и злободневными: ожидать ли новых явлений иностранцев на российском рынке, из чего только сделаны... то бишь — из чего складывается стоимость туроператора и чего плохого ждать в ближайшие несколько лет. Лишь четвертый, факультативный вопрос — не совсем по делу. Хотя тоже о деньгах.

Кто они, возможные покупатели туроператорской компании? Весь ли зарубежный «крупняк» (TUI, Thomas Cook) пришел на российский рынок и все ли «сделки века» уже совершены?

Ванд Татьяна
Татьяна Ванд, генеральный директор «Ванд интернэшнл»
Возможные покупатели — международные туроператорские компании, которые имеют свои представительства в странах с хорошим выездным туристическим потенциалом. Но основной покупатель — турист своей родной страны. Делается это в первую очередь для увеличения турпотока на конкретные курорты и в конкретные отели, для получения более низких цен от отелей и уменьшения издержек. Вся финансовая схема строится на кредитных историях, привлечением частных инвестиций, в большинстве своем — это акционерные компании с очень большим оборотным капиталом, их акции на биржах имеют вес. Короче, все по-серьезному и, как в крупном бизнесе, свои риски, взлеты и падения. Все застраховано, перестраховано, все в рамках цивилизованного разумного закона.

В ближайшие 2-3 года никто больше из мирового «крупняка» не придет. История с Kuoni (Швейцария), ITS (Германия), GTI (Турция) поучительна. Поработали 2-3 года, потеряли много денег, поняли, что к чему, ушли. Касательно TUI и Thomas Cook. Они считают себя умнее предшественников. С моей точки зрения, ничего нового... но, возможно, российское туристическое поле изменится к лучшему и им повезет. На сегодня новую «сделку века» может заключить только ненормальный покупатель.

Кобищанов Тарас
Тарас Кобищанов, генеральный директор «Русского экспресса»
Опыт последних лет показывает, что сторонние инвесторы (вспомним, хотя бы продажу компании «Инна-тур» группе «Гута», а в недавнем прошлом — банковской группе г-на Алякина) быстро разочаровываются в туроператорском бизнесе и стремятся побыстрее его покинуть. Впрочем, это не исключает вынужденных покупок, когда банк забирает часть акций туроператора за долги. И все же основную часть покупателей в этом бизнесе составляют «стратегические инвесторы»: авиакомпании, принимающие стороны, отечественные конкуренты либо крупные западные туристические холдинги. Если говорить о последних, то практически все европейские «монстры» уже отметились в России с большей либо меньшей степенью неуспеха. Концерн ITS полностью свернул здесь свою деятельность, Kuoni уволила большую часть персонала и отказались от всех рисковых программ, Thomas Cook закрыл региональные офисы, и только TUI, фиксируя в квартальных и годовых отчетах убытки, продолжает разрастаться на российских просторах. Убытки фиксируют и менее именитые «западники»: например, недавно прошло сообщение, что питерский рынок покидает крупнейший финский оператор Aurinko, купивший в 2007 местную компанию «Калипсо».

На данный момент из числа перечисленных игроков я ожидаю продолжения инвестиционной активности в России только от TUI, крупнейшим акционером которой является россиянин Алексей Мордашов. Впрочем, в случае изменения инвестиционного климата, в частности, «обеления» российского туристического рынка, возможно и «второе пришествие» западных туроператоров. Возможно, хотя маловероятно. Какие инвестиции может позволить себе, скажем, Thomas Cook, капитализация которого, сейчас почти в 10 раз ниже миллиардной кредитной нагрузки?!

Корбарум Александр
Александр Корбарум, президент группы компаний «Интаэр»
Безусловно, еще не все сделки века состоялись. На сегодняшний момент мы знаем только один сегмент туроператорского рынка, который стал предметом сделок с зарубежными компаниями. Пока опыт приобретения туроператорских компаний — это скорее первичные приобретения, которые касались только компаний, занимающихся массовым туризмом. Именно этот «массовый сегмент» заинтересовал в какой-то момент инвесторов. А дальше произошли интересные трансформации, например, с Kuoni и «Мегаполюсом». В их случае в качестве основы приобреталась компания с устойчивыми массовыми направлениями, такими как Греция, ЮВА, европейские страны, и в конечном итоге трансформировалась в оператора, который генерирует уже не пассажиропотоки и выручку, а прибыль, интересный индивидуальный продукт и различные электронные системы бронирования.

Я считаю, что в настоящий момент вообще очень активно развивается система электронного бронирования различных услуг, причем именно b2b-бронирования. На мой взгляд, сегмент b2b имеет большие перспективы, особенно в РФ. Ведь большинству российских граждан, отдавая деньги за билет или путевку, всегда хочется посмотреть в глаза тому, кто эти деньги получает, почитать договор, подписать. Кроме того, отсутствие электронной подписи, неустойчивая система бронирования и система платежей по кредитным картам, отсутствие понимания того, как вернуть обратно деньги на карточку, если человек передумал. Все эти моменты осложняют процесс индивидуального бронирования. Если на западе все это достаточно легко, то у нас из-за языкового барьера, из-за виз, из-за недостаточной платежной компетенции и прочих нюансов самостоятельные путешествия затруднены. Для помощи во всех этих вопросах необходим трэвел-агент или консультант. Поэтому я думаю, что именно массовый туризм — основное поле для деятельности в настоящий момент. Узкие сегменты этого массового туризма, безусловно, когда-то интересовали основных игроков, но, на мой взгляд, сейчас основные покупатели будут смотреть все-таки на баланс между хотя бы потенциально массовым направлением, наличием продукта, технологичностью будущих целей для приобретения, внедренными системами бронирования, уровнем персонала и т. д. Именно по этой причине я считаю, что сделки еще будут. Укрупнение рынка будет идти в массовых секторах, таких как Турция, Греция, Египет, Болгария. Причем необязательно в странах, а именно в секторе пляжного отдыха, который является довольно простым по своей бизнес-схеме. Исходя из опыта покупок, совершенных зарубежными компаниями на нашем рынке, я думаю, что в будущем возможных покупателей будет интересовать более сбалансированный бизнес. И, безусловно, нельзя забывать, что кроме TUI и Thomas Cook за рубежом еще много интересных инвесторов, туроператорских корпораций, которые имеют свои ресурсы и которым нужна наша реализация. Кроме того, возможны также и слияния внутри российских компаний. Потому что это логичный путь для той же самой первой четверки или пятерки массовых туроператоров, тех же «Теза», «Пегаса» и «Корала». Перечисленным компаниям было бы выгодно поглощать более мелких операторов, наращивая за счет этого свою устойчивость и влияние на рынок.

Кузнецов Андрей
Андрей Кузнецов, президент «Южного Креста»
По-моему мнению, «сделки века» еще впереди. Основные международные туристические холдинги — TUI, Thomas Cook, Kuoni, Hotelplan — уже обозначили свое присутствие в России. Сделки по приобретению новых активов с целью расширения присутствия на рынке с их стороны возможны. В качестве покупателей могут выступать и российские авиакомпании, формирующие стабильную структуру сбыта. Возможен интерес со стороны иностранных авиакомпаний, которые после вступления России в ВТО будут иметь больше возможностей для развития на российском рынке. Не исключено включение в игру и кого-то из российских олигархов, заинтересованных в консолидации в своих руках значимой части отрасли.

Литвиненко Наталья
Наталья Литвиненко, генеральный директор «Travelsystem Россия»
Укрупнение бизнеса — одна из глобальных тенденций в мире. Согласно этому тренду логично, что турбизнес в России еще будет укрупняться за счет:
  • российских туроператоров, покупающих более мелких игроков с целью развития новых направлений и присутствия на новых рынках;
  • дальнейшей экспансии крупных международных операторов, уже присутствующих на рынке России;
  • венчурных фондов и инвестиционных компаний, если развитие данного бизнеса будет им интересно.

Лыжов Кирилл
Кирилл Лыжов, генеральный директор Intravel-Stoleshniki
Российские инвесторы понимают трудоемкость туроператорского процесса, низкую прибыльность при высоких оборотах, большие риски, связанные с долгосрочными сезонными программами, поэтому по сравнению с другими отраслями, куда можно делать инвестиции более эффективно, туроперейтинг выглядит для них непривлекательно. Главные возможные покупатели — все тот же зарубежный «крупняк» из туриндустрии, который расширяет свои рынки сбыта, покупая наших туроператоров. Зачастую инокомпании адаптируют свои покупки под собственный подход к работе, что не всегда эффективно в России.

Да, элита европейского турбизнеса уже здесь и, судя по публикациям в прессе, они довольны результатами. Например, многие иностранные компании заявили о сокращении нерентабельных подразделений в некоторых странах — но РФ это не коснулось, что подтверждает тот факт, что они достигли желаемых результатов после приобретения российских компаний. Но, скажем так, ни в одном из сегментов рынка назвать их крупными игроками все же нельзя. Если смотреть их доли от реализуемого продукта на рынке по разным направлениям, то это как минимум скромно. Если даже такие объемы ими оцениваются как приемлемые, вероятно, мы еще услышим о новых приобретениях иностранцев.

Никонов Алексей
Алексей Никонов, генеральный директор ClickVoyage
На мой взгляд, крупные международные туроператоры уже получили достаточный опыт работы на отечественном рынке, а с учетом общей кризисной ситуации в Европе им и вовсе не до масштабных завоеваний российского рынка. Более реалистичными покупателями мне кажутся инвестиционные компании, ищущие новые, интересные и перспективные проекты. В этом смысле вряд ли стоит ожидать каких-то знаковых сделок, поскольку операторский рынок пока достаточно консервативен и не предлагает радикально новых идей. Я уверен, что такие проекты есть, но им нужно еще подрасти, чтобы заинтересовать инвесторов. Гораздо более реалистичным в ближайшее время мне кажется перспектива не покупок, а объединения средних по масштабам операторов с целью удержания своих позиций на рынке.

Приставко Максим
Максим Приставко, заместитель генерального директора «Джет тревел»
На зарубежном рынке есть еще немало крупных и успешных туроператорских компаний, но энтузиазм в отношении покупок российских туроператоров у них, похоже, сильно упал, что и неудивительно. Во-первых, общий инвестиционный климат в России далек от благоприятного. Во-вторых, опыт «первопроходцев», инвестировавших в российский турбизнес, пока трудно назвать успешным. Ну и, в-третьих, финансовое состояние большинства российских туроператоров, особенно крупных, наглядно иллюстрируется примерами недавних банкротств. Вряд ли цифры убытков, которые становятся достоянием общественности, могут вселить энтузиазм в потенциального инвестора. Поэтому в ближайшие несколько лет я не предвижу серьезных сделок такого рода.

Каковы главные конкурентные преимущества современной туроператорской компании? На что потенциальный покупатель бизнеса будет смотреть в первую очередь: активы, объемы, выстроенные b2b-отношения, известность бренда, команда (или, наоборот, способность устойчивой работы даже при интенсивной смене кадров)?

Татьяна Ванд, «Ванд интернэшнл»

Главные конкурентные преимущества — это интернет-технологии. Для покупателя, безусловно, важны финансовые показатели, объемы, активы, b2b-отношения, известность бренда, команда, существенное региональное присутствие оператора и много другое. Но главное — финансовое состояние и исключительно прозрачная «белая» схема работы.

Тарас Кобищанов, «Русский экспресс»

До кризиса логика приходивших на отечественный рынок зарубежных инвесторов была несколько иной. Во-первых, как мне признавался руководитель одного из крупных западных холдингов, объект покупки должен был быть «не слишком большим и не слишком маленьким»: большие оценивали себя слишком дорого, а маленькие были неинтересны. Соответственно, рассматривались компании «второго эшелона», которые можно было в дальнейшем «подтянуть» до лидерских позиций. Во-вторых, сказывался, как ни странно, субъективный фактор: «западники» часто просто копировали действия друг друга. TUI купили VKO, одним из главных активов которого была развитая сеть собственных розничных офисов — Thomas Cook ищет другого оператора с собственной сетью продаж: о, да это же «Интурист»! Kuoni приобретают сильного на горнолыжном направлении оператора UTE Megapolus — их главный соперник на родном швейцарском рынке Hotelplan спешит приобрести другого «горнолыжника», Ascent Travel... Активы туроператора, объемы, бизнес-процессы, известность бренда, профессионализм команды — все это было вторично. Возьмите к примеру VKO, ставшее частью TUI. Ни на одном из направлений компания не была лидером по объемам. Бренд далеко не самый известный на рынке. Бизнес-процессы за время, прошедшее со времени покупки, изменены полностью. От прежней команды практически никого не осталось... Большую роль имела готовность собственников продать свой бизнес за предложенную сумму, их договороспособность, отсутствие обременений в виде значительных кредитов и долгов партнерам и, наконец, Его Величество Случай.

Александр Корбарум, «Интаэр»

Могу сказать о том, на что не будет, по моему мнению, обращать внимания возможный покупатель операторского бизнеса — это пассажиропоток и выручка от продажи. Обусловлено это тем, что уже имеется вполне определенный опыт, полученный инвесторами на этом рынке. Думаю, что в будущем возможные инвесторы будут более взвешенно подходить к вопросам покупки. Глобальные изменения на рынке произойдут в ближайшие два года и все встанет на свои места. Я говорю не про количество участников рынка или что кто-то упадет, как большой шкаф, а именно про трансформацию рынка.

Андрей Кузнецов, «Южный Крест»

Самое главное конкурентное преимущество современной туроператорской компании — команда! Сумма интеллектуальных и энергетических возможностей людей, эту команду составляющих. Приоритеты же потенциального покупателя зависят от того, кто он и каковы его цели. Например — TUI. Для этой компании, по моему мнению, был бы важен выход на новые рынки, еще не представленные ими в России, постановка новых направлений, предложение нового продукта, расширение агентской сети, укрепление лояльности агентов, качественный уровень клиентов покупаемого туроператора, его рентабельность, его команда.

Наталья Литвиненко, Travelsystem

На наш взгляд, ключевыми конкурентными преимуществами современного туроператора могут стать b2b-отношения, финансовые успехи компании, перспективы ее дальнейшего развития на рынке и стабильная работа при смене кадров.

Кирилл Лыжов, Intravel-Stoleshniki

Покупатель может преследовать разные цели покупкой туроператора, поэтому критерии, на которые он будет смотреть в первую очередь, могут быть различными. Это могут быть активы и объемы или что-то другое, но, наверное, одно из главных конкурентных преимуществ современной туроператорской компании — это собственная сеть реализации. Свой ритейл помогает быть в какой-то мере более независимым. Конечно, важен опыт работы компании на рынке и положительная репутация, заработанная в среде агентов, узнаваемость и популярность бренда. Что касается кадров, плюсом будет слаженная, профессиональная команда, но новый хозяин должен четко понимать, что и при смене кадров компания сможет продолжать работать эффективно и на том же уровне.

Алексей Никонов, ClickVoyage

Полагаю, что в зависимости от того, кто является покупателем — финансовая структура, стратегический инвестор или зарубежный туроператор — приоритет параметров, по которым оценивается бизнес, может существенно различаться. При этом «джентльменский набор» ключевых характеристик, интересующих покупателя, выглядит следующим образом:

  • бренд — поскольку зарубежные бренды на российском рынке плохо известны потребителю, зонтичные, как показывает практика, не приживаются в туризме, а вывод нового товарного знака на рынок и создание из него полноценного бренда всегда связаны с высокими финансовыми вложениями;
  • команда — даже в интернет-магазине продажи остановятся, если из него уйдут ключевые сотрудники;
  • бизнес-модель — если она удачна и прибыльна, но в настоящий момент не дает больших объемов продаж, ее можно масштабировать при соответствующих инвестициях;
  • контракты с поставщиками — партнерские отношения, наработанные годами сотрудничества, могут послужить хорошей основой для развития бизнеса;
  • сбыт — выстроенная система дистрибуции дает уверенность в успешной реализации законтрактованного продукта.
При этом в качестве обязательного критерия, на который обращает внимание любой покупатель, я выделил бы готовность туроператора к изменениям, потому что любые слияния, поглощения и приобретения — это стрессовая ситуация. Как для компании в целом, так и для каждого отдельно взятого сотрудника в частности. Если же в компании уже существует культура внедрения изменений, новаторства, то процессы интеграции проходят безболезненно для персонала, следовательно — не отражаются негативно на бизнесе, не приводят к потере производительности и качества.

Максим Приставко, «Джет тревел»

Основной критерий, которому должна соответствовать туроператорская компания, чтобы быть привлекательной в глазах потенциального покупателя — устойчивая работа в прибыль при солидных оборотах. Все остальные перечисленные факторы ничего не стоят, если компания стабильно, с хорошими оборотами, работает в убыток, все глубже погружаясь в долги. Не секрет, что во всем мире туристическая отрасль переживает не лучшие времена. Вкладываться в весьма сомнительный российский рынок без гарантии успешного развития — не вариант.

Какие глобальные рыночные угрозы и возможности сейчас на подходе? Насколько вероятны новые громкие падения «больших шкафов»? Масштаб — ближайшие 3-4 года.

Татьяна Ванд, «Ванд интернэшнл»

В общем звучит так: если не изменится законодательство в области туризма, страхования, и, самое главное, банки не изменят своего отношения к турбизнесу, то история «Капитала», «Ланты» и других будет повторяться. Я не верю в изменения к лучшему, хотя лично участвую во всех возможных совещаниях, но нас не понимают и, к сожалению, наш ряд нестроен, некоторые операторы преследуют личные цели. Это проблема российского масштаба, и касается она не только туристического бизнеса. Но я верю в лучшее...

Тарас Кобищанов, «Русский экспресс»

Российский туристический рынок пребывает в глубоком кризисе. Он тяжело болен, и болезнь эта зримо проявилась в годы нынешнего кризиса, когда падение покупательского спроса (вызванного обеднением населения, отказом от избыточного потребления, уходом клиентов в интернет) наложилось на перепроизводство туристических услуг (спровоцированное диктатом авиаперевозчиков, амбициями туроператоров, построением некоторыми игроками рынка финансовых пирамид). Но истоки этой болезни — в отсутствии цивилизованных норм и правил, которые должно устанавливать государство. Туроператор, подобно банку или страховой компании, принимает от населения миллиарды рублей. Но, в отличие от банка или страховщика, делает это на совершенно «диком» рынке: черно-сером, не имеющем ни четких правил функционирования, ни институтов, предназначенных для его контроля. Никогда не задумывались о том, почему с европейских рынков ушли турецкие операторы, являющиеся у нас безусловными лидерами?

Насколько вероятны громкие банкротства в ближайшие 3-4 года? Они неизбежны.

Александр Корбарум, «Интаэр»

Я бы не хотел говорить про «падение больших шкафов», мне эта тема не нравится и, я считаю, что не имею морального права рассуждать об этом, потому что я уважительно отношусь к коллегам и хочу, чтобы точно так же уважительно относились ко мне. На мой взгляд, туроператорский рынок массового туризма ожидает глобальное укрупнение, но средний и малый туроператор будет продолжать «путаться под ногами» у «крупняка», потому что появляется все больше и больше свободных ресурсов. Появляется все больше и больше потребности именно в нишевом продукте, которым невыгодно и дорого заниматься массовику-конвейерщику. Именно этот сегмент будет активно развиваться в будущем, индивидуальные программы будут представлены в большом количестве, но это при условии высокой технологичности. И, безусловно, будут развиваться возможности использования операторами различных систем бронирования. Какие-то компании, возможно, вообще уйдут с рынка.

Андрей Кузнецов, «Южный Крест»

Основной глобальной рыночной угрозой является системная разбалансированность соотношения «спрос/предложение» на рынке. Как следствие — демпинг и плохие финансовые результаты туроператоров. Насколько вероятны новые громкие падения и банкротства? Надеюсь, в ряду крупнейших игроков рынка их не будет. Я полагаю, что основные игроки с большой вероятностью смогут так или иначе решить имеющиеся финансовые проблемы. Это может быть и переход бизнеса к новым собственникам, и сделки слияния-поглощения, и, даже сценарий «санации» (лечебно-профилактические меры по оздоровлению организма) со стороны некоторых крупных компаний или банков с государственным участием.

Наталья Литвиненко, Travelsystem

Поскольку турбизнес зависим от экономических и политических условий, а также природных катаклизмов, именно оттуда можно ждать рисков и проблем для игроков туристического рынка. В этой связи от падения крупных игроков рынок не застрахован, но мы желаем всем стабильности и процветания.

Кирилл Лыжов, Intravel-Stoleshniki

Глобальная рыночная угроза, которая нас также ожидает — это уход туриста от туроператора и самостоятельное бронирование им отелей, билетов, виз и т. п. Пока мы ощущаем это, но не придаем большого значения, может быть, из-за того, что рынок потребителей турпакетов, вероятно, пока растет быстрее числа потребителей, готовых бронироваться самостоятельно. Касательно падений — туроператорский рынок в последние годы находится в стадии демпинговых войн: посмотрите, ведь многие «большие шкафы» еще 5-7 лет назад были однопрофильными операторами. Сейчас у всех достаточно широкие линейки предложений по целому ряду направлений, а ведь выход на направление — это, как правило, амбиции, захват рынка и соответственно демпинг с целью увеличения продаж. Плюс ко всему в последние годы была политическая нестабильность и серьезные погодные катаклизмы в таких странах, как Таиланд, Тунис, Египет, а эти направления одни из самых массовых, что тоже наверняка сильно ударило по карману ведущих туроператоров. Поэтому предположения, что падения вероятны, к сожалению, имеют под собой почву. Очень важно сейчас ускорить работу над законом, защищающим каждого туриста от банкротства туроператора, чтобы у каждого туриста была своя индивидуальная страховка по финансовым гарантиям туроператора, и как только туроператор отказался от выполнения своих обязательств перед поставщиками, страховая компания незамедлительно оплачивала долг туроператора именно за конкретного туриста и его проживание в отеле, за авиабилеты и т. д. — как это происходит в практике предоставления помощи и выплат по медицинскому страхованию, например. Это реально поможет избежать скандальных выселений из отелей, снятия туристов с рейсов. И тогда такие падения будут проходить более цивилизованно и без широкого негативного резонанса, очерняющего всю туриндустрию. Для нас важно, чтобы у туристов не было боязни туроператоров, а было четкое понимание того, что купленный в агентстве сформированный туроператором тур — это удобно, надежно и недорого.

Алексей Никонов, ClickVoyage

На мой взгляд, глобальная угроза, она же и возможность — уход клиента в интернет. Давайте разберемся, что же сейчас происходит на туристическом рынке? С одной стороны, идет активное развитие электронных платежных систем, упрощение визовых режимов, увеличение сроков действия виз в шенгенские страны, расширение информационного пространства, позволяющее найти любой отзыв или комментарий, общий рост знания клиентами стран и направлений, формирование нового поколения потребителей, живущих в интернете и свободно общающихся на иностранных языках. А с другой стороны — громкие закрытия туроператоров, сетей и отдельных агентств, дестабилизирующие обстановку на рынке и вселяющие в клиента недоверие к институту агентств-операторов. В результате все больше туристов самостоятельно бронируют туры, напрямую заказывают отели и билеты, разрабатывают и формируют для себя новые маршруты.

Гиганты в операторском бизнесе в нынешнем понимании этого слова — с огромными гарантийными блоками, своими авиакомпаниями, большим штатом и колоссальными рисками — будут вынуждены трансформироваться, менять способы ведения бизнеса или уходить с рынка, в том числе и путем банкротств. Три-четыре останутся, будут многопрофильными, с бюджетными типовыми турами, ограниченным ассортиментом продукта в рамках одного направления и резко снижающимся качеством обслуживания на курортах в силу постоянного демпинга и низкой маржинальности самой модели такого бизнеса.

Очевидный тренд — значительный рост доли комбинированных и индивидуальных туров, когда клиент предпочитает приобретать отдельные услуги и самостоятельно формировать так называемый динамичный турпакет на базе качественной перевозки регулярными и чартерными рейсами. Однозначно будет расти нишевый туризм и будут появляться новые операторы. Ближайшее будущее — за мобильными, гибкими и технологичными компаниями, перерабатывающими огромные пласты информации, предоставляющими дополнительные сервисы, новые нестандартные продукты и услуги в соответствии с изменяющимися потребностями российского туриста.

Максим Приставко, «Джет тревел»

Увы, как показывают начавшиеся летние продажи, на рынке по-прежнему правят бал «медведи», играющие на понижение. Уже начались акции типа «скидка 50 % за раннее бронирование», на ряде направлений заявлены явно избыточные объемы перевозки. Продолжается битва за рынки, в которой многие «полягут». Увы, большинство туроператоров не по своей воле вынуждены участвовать в демпинговых войнах, будучи не в состоянии выйти из игры и рассчитывая, что конкуренты первые не выдержат и «освободят поляну». Главная проблема даже не в том, что будут новые громкие банкротства, а в том, что они непредсказуемы. Туроператоры напоминают велосипедистов с ногами, пристегнутыми к педалям. Остановиться они не могут, а дорога все больше идет в гору. Ямка, камень, а то и палка в колеса — и под откос...

Последний вопрос — традиционно ностальгически-лирический. Как вы заработали (и как потратили) свои самые-самые первые деньги?

Татьяна Ванд, «Ванд интернэшнл»

Свои самые первые деньги я потратила на какую-то одежду для себя в ГУМе.

Тарас Кобищанов, «Русский экспресс»

Первые свои серьезные деньги заработал гидом-переводчиком, сопровождая по Москве французские группы. Работа была разовая, так как много времени уходило на учебу в институте. На что потратил — вспомнить сложно, наверное, на что-то очень прозаическое: был 1992 год, и денег семье не хватало буквально на все.

Александр Корбарум, «Интаэр»

Самые первые деньги я заработал в студенческие времена — это были не крупные, я бы сказал, карманные деньги. Более-менее устойчивые заработки я имел, когда работал врачом в психиатрии — у нас были довольно высокие зарплаты. И наш главный врач позволял нам заниматься хозрасчетом. Но по-настоящему серьезные деньги я заработал уже в нашей отрасли, когда в 1991 году занялся шоп-туризмом в Стамбул. Было гигантское количество желающих посетить это место. А я как раз «сидел» на тех самых ресурсах, которые были в то время в дефиците, поэтому заработки были колоссальные. Если говорить о том, как потратил, то на тот момент у меня была молодая семья и маленькие дети, поэтому начали тратить все на себя, на семью, на путешествия, на удовольствия от жизни и, безусловно, на приобретение нашего семейного гнезда и дальнейшее увеличение семьи. Поэтому можно сказать, что потратили сначала на маленькую семью, создали семейное гнездо, а потом продолжили увеличение семьи.

Андрей Кузнецов, «Южный Крест»

Я вместе со своими коллегами по Институту океанологии РАН выиграл грант в МЧС России на разработку и создание системы мониторинга района гибели АПЛ «Комсомолец». А потратил эти гигантские деньги с умом — купил свою первую машину, подержанные «Жигули» пятой модели и создал компанию «Южный Крест».

Наталья Литвиненко, Travelsystem

Первые деньги в своей жизни я заработала в школе на практике в 9 классе. Половину потратила на подарки родителям, очень хотелось порадовать их. Себе же купила две книги, которые и сегодня хранятся в моей библиотеке.

Кирилл Лыжов, Intravel-Stoleshniki

Первый заработок — это первые чартеры в Фуджейру, Александрию в начале 90-х годов, самый массовый турист в то время — это «шопник», люди тогда тоже начинали свой бизнес с поставок товаров народного потребления. Самолеты загружались под завязку, и когда наш скромный Ил-18, словно махая крыльями, отрывался от земли, радостные лица в салоне самолета перемешивались с коробками электроники, коврами, текстилем, тапочками и т. п. Многие из теперешних больших бизнесменов тоже тогда делали первые деньги. Ну а куда деньги пошли? Конечно, в развитие и укрепление компании.

Алексей Никонов, ClickVoyage

Свои самые-самые первые деньги я заработал еще в школе, продав старый велосипед «Кама». Правда, чтобы продать его за приличные деньги, я его сначала перебрал, покрасил в модный «металлик», навесил дополнительные катафоты, фару, подрезал и приподнял крылья, а потом уже выставил на продажу. После такого апгрейда «велик» ушел на ура, а я, добавив к вырученным деньгам небольшую сумму, приобрел уже вполне приличный горный велосипед.

Максим Приставко, «Джет тревел»

Про самые первые деньги, честно, не помню. Давно это было. Могу рассказать про самую выгодную коммерческую операцию в своей жизни. Это случилось в 1991 году, мы с коллегами ехали поездом в Женеву. Русские тогда для Швейцарии были редкостью, и проводник поезда с нами охотно разговорился. На память о встрече он попросил советскую монету — большой красивый медный пятак, а взамен дал пятифранковую монету. А 5 франков в те дни примерно равнялись 100 рублям.

Поделиться

Статьи в разделе

Все статьи